《华为真相》读后感

任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能扛多久》的讲话中提到：“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的狼性文化的进攻精神。三是群体奋斗。”其实，从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的狼性文化的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。

因为在目前的这些中国企业里，能够做到迅速抓住商机和群体团结奋斗的不在少数，但是能够像华为这样富于狼性文化的进攻精神的却十分少见。从华为的各种表现中，我们可以很明显地感受到这种精神存在的强大影响力。

一、追求卓越，但也要脚踏实地；

当还是深圳南山区南油工业区一栋七层高的破旧大楼五楼里的一个小公司的时候，华为便将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”。并在后来的《华为基本法》中进一步明确到：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

《华为真相》的作者程东升曾对华为起家时租用的那栋旧楼有如下的描述：“那栋大楼每一层实际上都是仓库型的房屋。华为公司当时就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，顶上是空的，方便空气流通及采光。”

在这么简陋的条件下，提出那样的目标，在许多人看来应该是像我国其他许多民营企业那样患了狂躁症。然而，今天摆在我们面前的事实是华为做到了，华为成了世界顶级电信设备供应商们的梦魇。

客观地说，华为在很多方面的想法和同时代的通讯企业差别不大。但是与那些企业不同的是，华为在说了之后，马上就能表现出一种不断追求卓越的狼性文化的进攻精神，并且一步步去努力实现这一目标。

不论是C08机的研制，还是七八年都没有获得任何利润却仍然投入巨资持续开发的3G，华为表现出来的是一种一旦瞄准目标，就会一步一步，脚踏实地，不达目的誓不罢休的精神。

而与此同时，其他企业更多表现出来的则是一种狂躁的冒进。比如，三株曾在《人民日报》上刊出的第一个“五年规划”中的目标为：“1995年达到16亿至20亿元，发展速度为1600%~2000%;1996年增长速度回落到400%，达到100亿元；1997年速度回落到200%，达到300亿元；1998年速度回落到100%，达到600亿元；1999年以50%的速度增长，争取900亿元的销售额。”

这样的目标加上“向前切入销售，向后切入科研”的方式，使三株开始了盲目多元化的经营。其将产业触角延伸到了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等六大行业。短短四年间，母、子、孙公司管理层扩张了100多倍，这也成为三株最后迅速衰落的深层次原因。在华为的发展中显然没有这么疯狂的举动。

在上述比较中可以看出，华为的成功所依靠的是追求卓越、脚踏实地狼性文化的进攻精神，这种精神使得它步步为营，从点滴处入手，逐个打败竞争对手。华为就是用实际行动瞄准业界最佳，向朗讯、贝尔实验室、西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚靠拢，努力在跟随中赶超。

根据发展现状，华为目前制定了一个将电话交换机与接入网产品达到世界级领先水平的计划，通过完成这个计划，华为将跻身第一流的窄带通信设备供应商行列。

二、狼性文化的进攻精神全面渗透

可以说，华为全方位狼性文化的进攻精神已经渗进其经营和管理的各个方面，华为的人海战术，就是华为文化中全方位狼性文化的进攻战略的一个突出表现。这种人海式的营销方式使得人们几乎能够在任何可能存在业务的地方看到华为营销人员的身影。

举个例子来说，在我国，县局一级的邮政机构一般都无订货权，但在建设计划的上报、设备的选型、组网配置等方面，县局还是具有一定推荐权的，且设备的最终使用者还是县局，所以县局的意见市局会作相应考虑。这点华为当然不会忽视，在华为的营销人员看来这就是可能使业务达成的一个有力的影响点。

因此，与华为有业务往来的每个县局都有华为的销售人员蹲点，目的只有一个，就是与用户保持沟通，了解用户的网络情况，建设规划，并与用户一起规划网络，并能及时解决在使用设备时的各种问题，而这些恰恰是其他厂家特别是国外厂商所无法做到的。

华为的营销人员为了能够达成业务，总是在尽力拉近和顾客的关系，其方式之多，让人叹为观止。在《华为真相》中就曾提到：“为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。

此外，为了争夺对手的地盘，华为的销售人员往往会被授意采取猛烈的价格进攻，采取一切可能的手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其在该市场的进展，逐步取而代之。

华为这种狼性文化的进攻精神在任正非身上更是得到了突出的体现。当初，华为刚刚靠代理其他企业的交换机有了自己的第一桶金，任正非就毅然决然地把全部资金投入到数字交换机的研究开发上，当研发中出现问题资金不足时，任正非竟冒险向大企业拆借利息高达20%〜30%的资金继续跟进。

任正非当时的态度就是：“如果研发失败，我只有从楼上跳下去。”这件事充分显示出了任正非身上的狼性文化的进攻精神。或许也正是任正非的这种表现更加刺激了华为的进攻性。

三、狼性文化的勇于挑战强者

在华为人的身上，狼性文化的进攻精神随处可见，但其中有一点最能体现出华为的这种文化内涵，这就是华为集中最优秀的资源不断主动向比自己实力强大的竞争对手发起挑战的压强原则。

在《华为基本法》第二章基本经营政策中第二十三条规定“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”，“对优秀人才的分配，我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务”。

华为是这么说的，也是这么做的。任正非在一篇名为《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话中提到：“海外市场有很大的前景，到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经验的员工补充到欧洲、西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲。”这就是华为把优势资源集中使用的典型事例。

在英国电信的竞标中，华为敢于和众多世界一流的通讯厂商同场竞技，并最终凭借自己的实力脱颖而出。由此可以看出，追求卓越的狼性文化的进攻精神已深入到华为的方方面面。

事实上，也正是在这种追求卓越狼性文化的进攻精神的驱使下，华为才能够紧紧把握住时代发展的命脉，由一个市场的追随者经过一步一步地提升，以大于10%的研发投入实现并努力保持于行业的领先者位置，而且，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，终于演变成以“经营客户”为核心理念的国际化IT厂商。这确实可以说是一个了不起的成就。

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