这就是okr作者约翰读后感

这几天在看一本书，约翰·杜尔的《这就是OKR》。读完之后有一种醍醐灌顶，茅塞顿开的感觉。为什么OKR实施了这么长时间却没有收到预想到的效果，甚至在某些时候变成了一种负担？读完这本书之后终于有了比较清晰的认识。

约翰·杜尔在书中提出了OKR的四大利器——聚焦，协同，追踪和延展。这四大利器在实施OKR的过程中缺一不可，而且聚焦和协同应该重于追踪和延展。

然而很多时候，我们过于重视追踪(OKR日报，周报，月报）和延展(制定有挑战性的目标），却忽视了前面两个最重要的核心：聚焦和协同。这或许是OKR推进不太理想的核心原因。不剖析深层次原因，单纯寄希望于更换应用软件可能只会事倍功半，徒增资源浪费。

约翰·杜尔说：OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。从这句定义也可以看出，OKR核心中的核心应该是聚焦和整个组织的协同。

少既是多——OKR之聚焦：

对优先事项的聚焦和承诺，高绩效的组织应该聚焦最重要的工作，同时清楚什么是不重要的。

OKR是一种精准沟通的工具，能够消除困惑,让我们进一步明确核心目标，聚焦到关键的成功因素上。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。每次做出承诺时都会丧失投身于其他事项的机会，但这是任何有限资源分配中都不可避免的结果，因此做计划的人必须有坚决的勇气。

成功的组织往往是最大化利用现有资源，集中精力打造顶级产品的组织，换句话说，聚焦和简洁是OKR核心所在，而且是核心中的核心。聚焦要符合28原则，用80%的精力去处理20%最重要的事情。任何把OKR复杂化的做法也都是舍本逐末，缘木求鱼。机关要精简，流程要简单。要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去。

在OKR制定过程中，很多人存在盲目求大求全的倾向，恨不得三四个O把自己所有的工作全部囊括才算完。其实所有工作都是重点，就意味着没有重点，没有重点就没有聚焦，没有聚焦就谈不上OKR。聚焦其实并不难，只需要把在OKR实施周期内的所有工作目标一一列出来，逐一审视，明确优先级，然后选取其中最重要的目标写入OKR。聚焦的过程，其实反过来说也是一个舍弃的过程，没有舍弃就没有聚焦，舍得舍得，没有舍哪来的得？

自下而上——OKR之协同：

团队工作需要高效的协同和联系。OKR具有透明性，上至CEO，下至一般员工，每个人的目标都应该是公开的。应该鼓励个人，团队和管理层进行协商，通过这种方式制定的OKR应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工就会以为这是领导派下来的任务而已，其工作动机就会受挫，Okr也会慢慢演变为KPI。

与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。Okr系统最强大的力量往往来自核心管理层之外，即基层的洞察力。在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化，销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人，而产品工程师是最熟悉产品技术发展趋势的人。

OKR绝不能仅仅是从CEO到基层一步一步分解而来，对于经营管理层的目标，其承接方也不应该仅仅是各个总监领域负责人，也必须可以是其他员工。在这一点上，OKR其实跟我们一直所倡导的扁平化的管理运行模式是协同一致的，可以说是一损俱损，一荣俱荣。面对模糊地带的消极态度以及部门墙的出现也会给扁平化和OKR推行带来极大的阻力。

OKR协同的成败，在很大程度上也取决于基层员工的自组织。如在工作中出现问题的时候，需要围绕出现的核心问题迅速明确目标O，同时跟问题相关的所有相关方迅速自发形成CFT同步工程小组，明确KR关键路径和结果，并迅速实施直至最终解决问题。而在实际的项目工作中，我们的CFT远远没有达到自组织的程度，往往都需要项目组或者是经营管理层领导出面要求成立才会成立。这从侧面说明了很多项目成员和基层员工的O其实是摊派而来的，他们可能并不认同。没有认同的目标O，想要协同高效就只能是痴人说梦。

对于OKR实施过程当中的另外两个利器——追踪和延展，相对来说比较容易理解，只做一下简单描述——

保持灵活——OKR之追踪：

OKR由数据驱动。定期的检查,评估和回顾可以让OKR充满生机。如果大环境发生了变化，既定的目标看起来不切实际或难以实现，可以在执行期间修正，甚至放弃某些关键结果和目标。

Okr的追踪可以通过日报，周报，月报等方式来记录。通过定期的OKR研讨和检讨会来进行回顾，这一点相对来说比较容易实现，可操作性也更强。在实施过程中也较少遇到问题，即使遇到问题也多是技术层面。

敢于失败——OKR之延展：

充分延展，进而挑战不可能。不断超越之前设定的各种可能，通过挑战极限和允许失败，能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。如果每个人都把目标定的比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。