绩效管理的经典名言

绩效管理的经典名言，下面，晶羽文学网的小编巧巧就来大家分享一下，希望对你有帮助。

绩效管理的经典名言1

　1.没有绩效管理，谈不上企业管理。
　　2.员工需要的不是管理而是激励。
　　3.一切不能直接输出经营价值的管理行为都有可能是一种浪费。
　　4.结果导向、数据说 话、效果付费。
　　5.企业真正愿意向员工购买的是以结果、效果为导向的显性价值。
　　6.不怕员工工资上涨，就怕员工价值不增。
　
　　1、绩效考核不等于绩效管理，绩效考核关注结果，绩效管理除了考核结果，同时对绩效达成的过程进行管理。
　　2、目标绩效管理是保证战略实现重要的管理工具。它通过明确工作内容及标准，保证了经营管理的确定性，保证了目标实现的确定性。
　　3、正确地导入目标绩效管理项目，要解决四个问题：①人员思想不统一;②指标设置不系统;③考核分数人为打;④过程管理不严格。
　　4、绩效管理是全员参与的项目，主要涉及4个部门：总经理负责推行，人力资源部负责组织，考评以一线部门为主，执行以员工为主。
　　5、解决问题不如预防问题：绩效管理对于企业管理系统，就好比如仪表盘对于汽车那么重要。显示整个企业的经营数据，对异常情况提出预警并作出及时调整。
　　6、目标绩效管理培训训后转化的方法：①企业内部组成绩效管理小组自己推行，②与其它企业学员结成绩效研究小组，共同探讨解决方案。③直接引进专家团队开展辅导。
　　7、针对管理层不可量化的职能部门如何来考核?不能量化的就流程化，不能流程化的就细化，不能定量的就定性，定性同样有方法。
　　8、目标与绩效管理体系对企业最重要的价值：①使企业目标达成具有确定性;②加强跨部门协作;③提升整体的执行力;④提升员工技能;⑤提高企业利润⑥合理分配多劳多得。最终提升整体管理水平。
　　9、绩效考核的模式有三种：①基于结果的考核，即kpi;②基于过程的考核，即gs;③基于素质的考核，即kci。
　　10、“企业一切活动都是为了提高绩效、达成目标”，绩效管理是落实到人的管理。人的管理分两方面：①提升人的意愿，②提升人的能力。

绩效管理的经典名言2

呵呵，你们头真能折腾你啊，可见HR从业者的现状哟，我给你几个原创卖弄一下啊，记的标上作者啊，呵呵。1.持续改进－－就是最大的绩效。2.管理者的要务就是培训并帮助下属成长。3.因为知识和积累的不同，多做可能多错，但是少做一定会多失。4.用数据说话，用业绩比赛，用结果证明，让道德与效绩共同提升。5.完成岗位职责，时刻用“绩效第一”的理念激励自已。6.考核是措施，绩效是体现！用科学的方法优化措施，用合理的指标，体现绩效！好了，一口气就写这几个先让你参考吧。

绩效管理的经典名言3

企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。

有人认为，和谐社会下企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。事实上，鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。

人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于现状、丧失斗志、降低效率。不可否认，大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面的。恐惧来源于生存对人们的威胁，而当人们受到生存威胁的时候，人都会集中精力、激发思维、提高效率。美国哈佛大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。

今天，劳动还不是乐生的手段，劳动如果不与人们的切身经济利益挂钩，没有外在的压力，每一个人都不对自己的工作结果负责，他们就难以积极主动地工作，即便如此他们仍然还有一些人出现懒惰的现象。企业绩效考核如果只奖不惩、只激励没约束，这就如在高速公路违章行驶的汽车，迟早要出事。

在企业创业初期，一切都是从无到有、从小到大、从弱到强，这个时候企业“胡萝卜”比较匮乏，绩效考核中使用“大棒”就比较多一些。因此，这个时候管理者就需要特别注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦药里面放一点糖，治病救人，与人为善，努力帮助落后员工去改进绩效。

“大棒”就像是观音菩萨给孙悟空头上戴的“金箍”，它既有可能扼杀人的个性也能够限制人的野性；它既有可能限制人干好事的能力也能够限制人干坏事的能力，年终绩效考核让人害怕和敬畏，目的就是让制度来管理企业。

古罗马军队有一句最著名的格言，好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。从严治国、从严治企，必须重新树立“三铁”形象，企业管理者既不能当“暴君”，但也不能当“好好先生”，“大棒”仍然是高悬在每一个员工头上的利剑。

在世界著名企业GE公司，企业绩效考核将员工分为三类：最好的20%、一般的70%、最差的10%。原公司总裁韦尔奇说，他重点管理的就是前面最好的20%和后面最差的10%。知道谁是前面最好的20%：提拔和重用；知道谁是后面最差的10%：让其改进或出局。

百年老店就是这样管理出来的，有战斗力的军队也一定是一支纪律严明的军队。

因此，绩效考核与员工激励的关系是：

（1）正向激励

员工业绩好贡献大，通过有效的考核，在员工绩效工资中予以体现，以充分体现贡献和考核挂钩。

（2）负向激励

按照科学有效的绩效考核目标，在员工充分认可公司考核指标前提下，如果员工做得不好，做的业绩差，通过有效的绩效工资下浮，促进员工想方设法提高绩效。

（3）晋升激励

一个人追求得越高，他就会发展得越快。员工绩效考核成绩符合公司职位晋升的考核标准，可促使员工奋发有为向着更高的职业目标发展。

绩效考核制度设计与实施

绩效管理制度一般可以分为简约型和完整型两种。

●简约型绩效考核制度一般只包括考核的介绍、实施流程及作用等内容；

●完整型绩效考核制度除简约型绩效考核的内容以外，还包括考核指标、标准等内容。

一般来讲，一套基本的绩效考核文件应该包括考核制度、考核量表、相关表格三方面内容，有些考核文件还要包括绩效考核流程图、绩效改进单等。

无论是简约型还是完整型，就考核制度而言，常见内容主要包括管理目的、考核流程、考核实施步骤、考核相关规定以及考核结果应用等方面。

在具体编写时，还应该注意以下几方面问题。

（1）让所有干系人参与

首先确定制度设计的“民主集中制”原则：如果这个制度是针对整个企业的，要尽量使企业的全体员工都参与到制度的制定中来，如果只针对某个工作流程的制度，则需要请相关的员工参与进来。一般的做法是，由起草人认真调查之后，起草制定的草案，将该草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见并进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。

人本能地会对约束他们的东西产生反感，而制度恰恰是约束人的东西。所以需要注意的是，在收集各方面管理意见中要借鉴性、批判性地去判断，不能人云亦云，从利益角度分析，趋利避害是人的本能，考核亦如此。

这种做法的好处是充分尊重大家的意见，如果意见有道理就采纳，没有道理的就要说服他们。让员工参与制度的制定可以减少逆反心理，此外这种通过民主决议的方式，制度的发布也是合理合法的，会让制度推行和实施减少阻力。

（2）制度内容简明扼要

制度是需要执行的所以内容要简明易懂，当员工对制度本身无法深入了解时就谈不上能很好的执行。制度是针对所有员工的，因此制度本身的语言描述要尽可能的简明、扼要、易懂，并且不产生歧义。另外，对于每位员工都对制度有基于常识的认识和理解，而这些常识性的东西就不必在制度中面面俱到。

（3）切实提升制度易操作性

制度必须具有可操作性，否则就失去了制度的管理价值。要想制度易于操作，最好在制度中明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情况进行处理，同时最好在制度中写明解释权归属的部门。

（4）制度持续改进预留空间

在制定新制度时很难做到一次就制定得非常完善。随着企业的发展和管理的提升，要进行不断的修改和充实。在制度执行的过程中可能会因为制度本身的不完善和不合理而出现一些问题，但这些不应该影响制度的公正执行。比起制度的完善性，员工往往更加关心执行制度的公正性，所以对于制度的制定者应该关心执行的公正性。

（5）制度实施后的注意事项

新制度的执行过程就是改变员工工作习惯的过程。管理者应该很清楚地认识到该制度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变员工是否可以接受，接受的程度是多少。根据具体情况，管理者必须采取一些辅助措施来加强对员工工作习惯的改造。比如在新制度执行时，进行制度培训或进行频繁的抽查和监督等。

【范例】某公司绩效考核管理制度

1.管理目的

为不断提升公司经营管理效益，不断提高公司管理水平，将绩效考核作为绩效提升有效手段，建立“按照贡献结果分享价值”的价值分享机制，同时为员工职务、岗位调整和薪酬待遇调整提供科学依据，特制定本项管理制度。

2.适用范围

本制度适用于公司各部门全体正式员工的日常考核。

3.考核原则

（1）公开性原则：公司绩效考核各项指标、考核权重和考核流程全公司透明公开；

（2）客观性原则：各项考核以事实和业绩为依据，坚决避免“对人不对事”的评价，为了保证以事实为依据，每个员工定性评价指标权重不得超过20%；

（3）考核激励原则：员工考核结果和薪酬调整、职务调整等挂钩，此外，和试用期转正、劳动合同续签等严格挂钩。

4.绩效考核管理分工

（1）董事会绩效考核委员会（上市公司）：负责研究和审查董事及总经理的考核；公司绩效考核管理制度进行审议。

（2）公司绩效考核小组：由公司副总经理、人力资源总监以及财务总监、各中心负责人以及外聘专家组成。绩效考核小组主要负责：相关部门和部门领导定期考核；部门考核成绩申诉处理。

（3）人力资源部：在公司绩效考核领导小组指导下，负责公司绩效考核管理制度的制定；绩效考核管理制度培训；绩效考核组织实施（普通员工考核）；绩效考核结果应用落地；日常绩效考核管理和组织工作。

5.绩效考核周期

公司高管一律采用年度考核方式；

生产和职能人员采用月度考核模式；

其他人员采用季度考核的方式。

6.绩效考核流程

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关于考核流程详细说明如下：

（1）启动绩效考核：每年12月启动下年度的全年考核；

（2）年度经营目标：公司管理层组织各部门经理研讨下年度经营目标……

（3）年度经营目标分解：公司确定的经营目标分解到各个部门……

（4）确定员工考核指标：部门指标分解到具体员工……

（5）执行绩效考核：按照绩效考核管理制度正式执行考核；

（6）绩效考核结果评估：考核期结束，人力资源组织绩效考核管理小组对各个部门的绩效进行评估……

（7）绩效沟通：绩效考核成绩确定后，人力资源部与各个部门负责人进行绩效沟通，如果各部门或员工有异议，可以限期申诉由人力资源部解决，确定最终考核成绩；

（8）绩效考核结果应用：根据公司绩效考核制度，部门考核成绩与部门整体绩效挂钩，员工绩效考核成绩与员工季度绩效挂钩。

（备注：入职当月剩余天数不足50%、当月请假导致出勤率不足50%的员工不参加当月考核。）

7.绩效考核结果应用

（1）绩效考核与绩效工资关系

●S级（考核成绩100分以上）：绩效工资上浮（X-100）%（X为实际得分）；

●A级（90—100分）：绩效工资100%发放，员工转正（或续签）走快速审批流程；

●B级（80—89分）：绩效工资100%发放，员工转正（或续签）走“评审会”；

●C级（60—79分）：绩效工资下浮为考核分数×绩效工资；

●D级（59分以下）：扣除绩效工资，待岗培训或者直接优化。

（2）年度考核与薪酬调整关系

●年度连续3个季度评价为S级，或者连续4个季度A级，次年上调薪酬3级；

●年度连续2个季度评价为S级，或者连续3个季度A级，次年上调薪酬2级；

●年度连续2个季度评价为A级，次年上调薪酬1级；

●年度连续4个季度评价为C级，或者连续3个季度D级，次年下调薪酬3级；

●年度连续3个季度评价为C级，或者连续2个季度D级，次年下调薪酬2级；

●年度连续2个季度评价为C级，或者某个季度D级，次年下调薪酬1级；

●年度考核结果为D级的，次年薪酬直接下调4级。

（3）绩效考核与职务调整对于管理干部，连续2个季度考核为C级的则职务必须调整。

（4）绩效考核与劳动合同续签

●年度评价为D级以下，劳动合同不续签；

●连续3年年度评价为A级：企业优先考虑和员工续签无固定期限合同；

●连续2年年度评价为S级：企业优先考虑和员工续签无固定期限合同。

（5）绩效考核与任职资格

●年度连续2个季度评价为C级，任职资格下调1级并重新认证；

●年度连续3个季度评价为C级，任职资格下调2级并重新认证。

8.关于年终奖规定

（1）公司年终奖和公司年度效益、部门年度考核成绩挂钩，为了鼓励团队精神，部门年度考核80分以上（含），部门成员才有资格享受公司年终奖；

（2）公司绩效考核小组集体评审并确定各部门年终奖分配方案；

（3）各部门根据公司年终奖总奖金包，根据员工年度考核成绩、员工对部门年度贡献系数、岗位重要程度等要素层层分解到每个员工；

（4）员工年度考核成绩80分以上（含）才有资格享受年终奖；

（5）各部门员工最终年终奖分配方案要报人力资源部和财务部审核、总经理审批后执行。

9.制度配套记录《年度绩效考核任务书》《员工季度绩效考核表》《绩效面谈表》《绩效考核申诉表》

10.制度生效本项管理制度自20××年××月××日生效，本项制度最终解释权在人力资源部。